Identificar una oportunidad en el mercado de defensa es solo el principio. A partir de ese momento aparece una segunda cuestión, posiblemente más importante: ¿está realmente preparada nuestra empresa para convertir esa oportunidad en negocio?

Esta pregunta es especialmente relevante para startups tecnológicas, empresas dual-use y compañías procedentes de programas de I+D. Muchas cuentan con una tecnología madura, equipos excelentes y resultados técnicos demostrables, pero todavía no han desarrollado las capacidades comerciales, industriales y organizativas necesarias para convertirse en proveedores de defensa.

Por eso conviene diferenciar claramente entre madurez tecnológica y procurement readiness. Una empresa puede tener una tecnología TRL 8 y, sin embargo, encontrarse todavía en una situación equivalente a BRL 4 cuando hablamos de su preparación para acceder al mercado de defensa.

Poder presentarse no significa que debamos hacerlo

Cuando una empresa identifica un concurso, la reacción habitual consiste en comprobar si cumple los requisitos de participación. Pero la pregunta “¿podemos presentarnos?” solo cubre una parte del análisis.

El sector de seguridad y defensa es especialmente complejo, con estructuras aún conservadoras en ciertos aspectos, y requiere cierta curva de aprendizaje. Antes de invertir tiempo y recursos en preparar una oferta, conviene responder a cuatro preguntas diferentes: ¿podemos presentarnos?, ¿deberíamos presentarnos?, ¿podemos ganar? y ¿podemos ejecutar el contrato?

La primera cuestión es formal. Puede afectar a requisitos de seguridad, acceso a información clasificada, estándares técnicos, certificaciones, capacidad financiera, propiedad y control o cualquier otra condición de elegibilidad.

La segunda es estratégica. Una licitación puede ser perfectamente accesible desde el punto de vista jurídico/administrativo y, sin embargo, no tener sentido para la empresa. Puede no encajar con el nivel de madurez del producto, exigir recursos excesivos, estar fuera de los mercados considerados prioritarios o existir una vía mucho más realista mediante un socio o contratista principal.

La tercera pregunta obliga a valorar nuestra posición competitiva. ¿Conocemos al comprador? ¿Entendemos realmente su necesidad? ¿Existe un proveedor establecido? ¿Tenemos referencias relevantes? ¿Podemos demostrar la utilidad operativa de la solución? ¿Necesitamos un socio local o industrial?

Y todavía queda una cuarta cuestión que a menudo recibe menos atención: si ganamos, ¿podremos cumplir?

Ganar el contrato no es el final

Una empresa tecnológica puede estar perfectamente preparada para desarrollar un prototipo y no estarlo para suministrar un producto en un entorno operativo de defensa.

La ejecución puede requerir capacidad productiva, integración con otros sistemas, soporte durante largos periodos, garantías de seguridad de suministro, financiación del circulante, cumplimiento de determinados estándares o asunción de responsabilidades contractuales considerablemente mayores que las habituales en un proyecto piloto. Por eso la decisión de participar no debería basarse únicamente en la adecuación tecnológica.

En algunos casos, la mejor estrategia no será presentarse directamente. Puede resultar mucho más inteligente entrar primero como proveedor de un integrador, participar en una demostración, colaborar con un prime contractor o desarrollar una primera referencia con un usuario final. La clave está en identificar qué ruta resulta coherente con la situación real de la empresa.

No todas las empresas deberían seguir el mismo camino

Una pyme consolidada que ya trabaja en defensa y cuenta con referencias nacionales probablemente tenga un problema de internacionalización. En su caso, el reto puede consistir en seleccionar nuevos países, analizar los programas existentes, identificar contratistas principales y desarrollar relaciones comerciales locales.

Una scale-up dual-use puede encontrarse en una situación completamente distinta. Tal vez tenga un producto TRL 8 ó 9 y clientes en mercados civiles, pero ninguna referencia en defensa. Para ella, la prioridad probablemente no sea encontrar inmediatamente un gran concurso, sino construir credibilidad: definir un caso de uso concreto, conseguir un usuario final, realizar una demostración, obtener una primera referencia y, a partir de ella, acceder a integradores y programas mayores.

Una startup procedente del European Defence Fund o de otro programa de I+D puede encontrarse en una fase todavía anterior. Puede disponer de una tecnología prometedora y, al mismo tiempo, tener una capacidad comercial muy limitada. En ese caso, el puente hacia la contratación probablemente pase primero por validación, demostración, relación con usuarios finales y colaboración con socios industriales.

Los tres tipos de empresa participan en el mismo ecosistema, pero sus estrategias deberían ser muy diferentes.

El salto entre I+D y mercado no se produce automáticamente

Este punto merece especial atención en el actual contexto europeo. Los programas de I+D permiten desarrollar y madurar tecnologías, pero un proyecto exitoso no genera automáticamente un cliente. Entre la tecnología y la contratación existe una etapa que las empresas deben construir de forma deliberada.

Es necesario identificar quién será el potencial usuario de la solución, qué problema operativo resuelve, en qué entorno debe demostrarse, cómo se integrará en otros sistemas y qué actores industriales pueden contribuir a llevarla hasta el mercado.

Esto significa que la comercialización no debería empezar cuando termina el proyecto de investigación. Debería formar parte del proyecto desde etapas mucho más tempranas.

El contacto con usuarios finales, la validación de casos de uso, el conocimiento de futuros programas y la identificación de potenciales socios industriales no son actividades que haya que dejar para el final. Son precisamente las que permiten convertir los resultados tecnológicos en una oportunidad de mercado.

Un ejercicio práctico para los próximos 30 días

Para una pyme interesada en entrar o crecer en defensa, puede ser útil hacer un ejercicio muy sencillo.

• Primero, seleccionar dos o tres mercados prioritarios y abandonar, al menos inicialmente, la idea demasiado amplia de “vender en Europa”.

• Después, identificar para cada uno de ellos quién tiene el problema operativo que nuestra tecnología puede resolver y qué organismos o empresas participan en la adquisición de esa capacidad.

• El siguiente paso consiste en analizar compras anteriores y comprender quién está suministrando actualmente, qué tipo de contratos se adjudican y cómo se estructura la cadena de valor.

• Solo entonces deberíamos decidir cuál es nuestra vía de acceso: contratación directa, prime contractor, proveedor Tier 1, consorcio, programa de innovación o demostración.

• Finalmente, hay que identificar con la mayor objetividad posible qué nos impide hoy presentarnos, ganar o ejecutar una oportunidad.

Ese diagnóstico es probablemente uno de los ejercicios más útiles que puede hacer una empresa que quiera desarrollar negocio en defensa.

De la tecnología al proveedor

El acceso a este mercado exige bastante más que una buena tecnología. Requiere comprender al comprador, hablar el lenguaje de sus necesidades, desarrollar credibilidad, identificar aliados, decidir correctamente dónde competir y asegurarse de que la organización está preparada para cumplir lo que promete.

Por eso, cuando una empresa encuentra una oportunidad, la cuestión no debería ser simplemente: “¿Podemos presentarnos?”. La pregunta más útil es: “¿Tiene sentido para nuestra estrategia, tenemos posibilidades reales de ganar y estamos preparados para ejecutar lo que ofrecemos?”

Ahí se produce el verdadero paso de empresa tecnológica a proveedor de defensa.