Noelia Hernández
Una de las primeras preguntas que suelen plantearse las pymes y startups interesadas en entrar en el mercado de defensa es bastante previsible: ¿dónde podemos encontrar licitaciones?
La pregunta es lógica, pero muchas veces llega demasiado pronto.
Antes de buscar concursos concretos, una empresa debería entender quién tiene la necesidad que puede resolver, cómo compra ese cliente, qué actores intervienen en la decisión y en qué punto de la cadena de valor puede encajar su oferta. En defensa, especialmente para empresas tecnológicas o dual-use, encontrar una licitación no equivale necesariamente a haber encontrado una oportunidad comercial real.
El mercado europeo de defensa no funciona como un mercado homogéneo ni puede reducirse a una colección de portales públicos de contratación. Está formado por ministerios de Defensa, fuerzas armadas, agencias nacionales de adquisición, organismos europeos y multinacionales, grandes contratistas, integradores de sistemas, proveedores especializados y programas de innovación y desarrollo tecnológico.
Por eso, el primer trabajo de una empresa que quiere entrar en este mercado debería ser comprender el ecosistema en el que pretende competir.
La licitación suele aparecer al final del proceso
Uno de los principales errores consiste en pensar que una oportunidad comienza cuando se publica el concurso.
En realidad, una necesidad de defensa puede haber empezado a configurarse mucho antes. Primero aparece un problema operativo o una necesidad de capacidad. Después pueden llegar las prioridades políticas y presupuestarias, las consultas al mercado, los contactos con la industria, las demostraciones tecnológicas, la planificación de la compra y, finalmente, la licitación.
Cuando esta se publica, una parte importante del trabajo previo de posicionamiento puede haberse producido ya. Esto no significa que las licitaciones no sean importantes. Pero conviene observar el proceso completo.
Además, la adjudicación tampoco marca necesariamente el final de las oportunidades. Un gran programa concedido a un prime contractor o a un integrador puede abrir después numerosas posibilidades para empresas especializadas que participen como proveedores de tecnología, componentes, software, ingeniería o servicios.
Por tanto, resulta mucho más útil pensar en términos de pipeline de oportunidades que limitarse a crear alertas de contratación.
Los portales de contratación son también herramientas de inteligencia de mercado
TED, los portales nacionales, los recursos de la European Defence Agency, OCCAR, los canales de contratación de la OTAN o los portales de proveedores de los grandes contratistas no deberían utilizarse únicamente para buscar oportunidades abiertas. También permiten reconstruir el mercado.
Las adjudicaciones anteriores, por ejemplo, ayudan a identificar qué organismos compran determinadas capacidades, quiénes son sus proveedores habituales, qué importes manejan y con qué frecuencia contratan. Los anuncios previos, las consultas al mercado o los planes de contratación permiten anticipar necesidades futuras. Y las oportunidades publicadas por grandes contratistas pueden señalar vías de acceso indirecto a programas en los que competir directamente con una administración quizá no sea la mejor opción.
Utilizar esta información de manera sistemática cambia la lógica de la prospección comercial. La empresa deja de preguntarse solamente “¿qué concursos están abiertos?” y empieza a analizar “¿qué compradores tienen una necesidad recurrente que nuestra tecnología podría resolver y cómo podríamos llegar hasta ellos?”.
Europa no es un único mercado de defensa
También es importante evitar otra simplificación frecuente: tratar “Europa” como si fuera un único mercado.
Existe un marco europeo y crece la cooperación entre países, pero la contratación de defensa continúa estando muy condicionada por las prioridades nacionales, los organismos de adquisición, las políticas industriales, los programas existentes y las relaciones entre compradores y proveedores.
Por ello, para una pyme que quiera internacionalizarse suele resultar más útil seleccionar inicialmente dos o tres países prioritarios que intentar cubrir toda Europa.
A partir de ahí, el análisis debería centrarse en preguntas concretas. ¿Quién compra? ¿Qué capacidades está priorizando? ¿Qué contratos similares ha adjudicado recientemente? ¿Qué empresas están ya posicionadas? ¿Existen programas multinacionales? ¿Tiene sentido aproximarse directamente al comprador o resulta más viable entrar a través de un integrador, un socio industrial o un prime contractor?
La respuesta a estas preguntas empieza a construir algo mucho más valioso que un listado de concursos: un mapa de acceso al mercado.
La tecnología debe traducirse al lenguaje de la necesidad
Este enfoque es especialmente relevante para empresas dual-use. Sobre todo aquellas que no tienen experiencia previa con compradores públicos y aquellas que provienen del ámbito académico e investigador.
Las compañías tecnológicas tienden a describir sus productos desde la tecnología que han desarrollado. Sin embargo, el comprador de defensa suele formular sus necesidades en términos de capacidad, misión o problema operativo.
Una empresa puede describir su producto como una plataforma de “analítica multiespectral en tiempo real basada en inteligencia artificial”. El comprador, en cambio, podría estar buscando soluciones relacionadas con ISR, vigilancia de perímetros, monitorización de fronteras, conocimiento situacional, sistemas autónomos o reconocimiento de objetivos.
Si la empresa busca únicamente utilizando su propio vocabulario tecnológico, puede concluir erróneamente que el mercado apenas ofrece oportunidades. El ejercicio necesario es el contrario: partir del problema que necesita resolver el cliente y entender qué papel puede desempeñar nuestra tecnología dentro de esa capacidad.
De esta manera, la lógica comercial pasa a ser:
tecnología → caso de uso → problema operativo → capacidad → cliente → vía de acceso
Y ese cambio es fundamental porque obliga a dejar de pensar exclusivamente en términos de producto y empezar a pensar en términos de mercado.
Del portal de contratación a una estrategia comercial
Por tanto, acceder al mercado de defensa no debería comenzar creando una lista de licitaciones, sino que empezaría identificando las necesidades a las que podemos responder, los compradores que las tienen, los programas en los que se materializan y los actores que ya forman parte de esas cadenas de valor.
Solo después tiene sentido decidir qué oportunidades merece la pena perseguir.
La pregunta inicial, por tanto, no debería ser únicamente:
“¿Dónde está la licitación?”
Sino algo bastante más amplio:
“¿Quién tiene la necesidad, cómo compra y cuál es la mejor vía para llegar hasta ese cliente?”
En el segundo artículo abordaré precisamente la siguiente cuestión: una vez que identificamos una oportunidad, ¿cómo sabemos si realmente deberíamos competir por ella y si nuestra empresa está preparada para ganarla y ejecutarla?